"Ik wil graag dat mijn mensen meer initiatief tonen". Het is een vaak gehoorde verzuchting van leidinggevenden en ondernemers.
Zeker wanneer je intenties oprecht zijn: je wil bijvoorbeeld het draagvlak voor een verbetering vergroten door je medewerkers meer te betrekken en eigenaarschap te geven. Of je voelt aan dat je zelf wel eens een bottleneck van de organisatie of afdeling kan zijn.. Daar waar het je vroeger wel lukte om bij elke belangrijke meeting aanwezig te zijn, je bijdrage te leveren bij beslissingen, snel feedback te geven, het overzicht te houden over alle projecten, lukt dit nu niet meer.
Je bent bereid om dit meer los te laten: Je wil evolueren naar een leiderschap waarin je meer vertrouwen geeft aan mensen.
Alleen, dat blijkt moeilijker dan verwacht. Niet alleen voor jezelf, maar ook voor je medewerkers. Als je hen een opdracht geeft, gaat dat bijzonder moeizaam: ze lijken niet te weten wat te doen, ze lijken helemaal niet zo enthousiast zoals je had verwacht, telkens opnieuw moet je hen aanmanen om een opdracht in handen te nemen. Spontaan en duurzaam initiatief nemen lijkt er niet in te zitten. "Hoe komt dit toch?"
In deze blog zoeken we het samen met je uit.
1. De ene medewerker is de andere niet
Ongetwijfeld zijn er medewerkers die de toegenomen autonomie en verantwoordelijkheid met enthousiasme omarmen. Vergeet hen niet, bekrachtig hun gedrag en stem voldoende met hen af.
2. Aangeleerde hulpeloosheid
Stel, je ziet twee honden in een afgesloten kooi. De kooi is zo ontworpen dat de vloer elektrische shocks kan geven. De honden kunnen ontsnappen aan die vloer door naar een ander en veilig compartiment te springen. Wanneer er 2 honden een shock krijgen, springt slechts één van de twee honden naar het ander compartiment. De andere hond blijft hulpeloos liggen, ook al merk je dat die pijn lijdt. Waarom blijft die hond liggen?
Het antwoord op de vraag moeten we niet zoeken in het moment zelf, maar wel in wat er vooraf is gegaan. De bovenstaande situatie is een beschrijving van een experimenteel opzet uit 1967 van Martin Seligman.
In de eerste fase van het experiment leerden een aantal honden dat zij aan de shocken konden ontsnappen door op een knop te drukken. Een andere groep honden had geen controle, daar bleef men de schokken toedienen, welk gedrag deze honden ook vertoonden. Het gevolg? Deze laatste groep honden ziet niet meer dat ze kunnen ontsnappen, ook als ze de kans krijgen om het te doen.
De honden hadden dus een verband gelegd tussen hun gedrag en het effect daarvan. Op eenzelfde manier hebben medewerkers dat wellicht ook geleerd: "Als ik me afwachtend opstel, dan zal mijn leidinggevende me een opdracht geven, met de oplossing of een voorstel komen, het wel zelf opnemen". Als jij dit plots niet meer doet, mogen we ook niet verwachten dat zij even snel hun mindset en gedrag kunnen aanpassen. Hier is dus meer nodig.
3. Communicatie, communicatie, communicatie
Nu we weten dat het heel normaal is dat onze medewerkers niet meteen de toegenomen vrijheid zullen vastpakken, is de vraag: wat kunnen we dan wel doen om het tij te doen keren?
Het antwoord zit hem - zoals zo vaak- in communicatie. Ga met je medewerkers in dialoog. Geef hen duiding waardoor ze jou veranderd gedrag ook kunnen plaatsen: wat maakt dat jij vanaf nu meer zal loslaten? Waarom is dit belangrijk en hoe zal dit jou, je medewerkers, het team en de organisatie helpen? Wat heb jij van hen nodig om hierin te kunnen slagen?
In coachingsgesprekken hoor ik leidinggevenden vaak zeggen "maar dat zouden ze nu toch zelf al moeten weten", "dat is toch duidelijk", "ze weten toch dat ze dat aan mij kunnen vragen", "dat mag ik nu toch wel verwachten van iemand op dat niveau". Op zo'n momenten hou ik graag de spiegel voor: is dat zo? Weten je medewerkers dat jij dat van hen verwacht? Ik daag leidinggevenden ook uit om even het perspectief van hun medewerkers in te nemen: wat zou voor hen een reden kunnen zijn waarom het hen (nog) niet lukt om te veranderen?
Er gaat vaak veel energie verloren in het niet uitspreken van wederzijdse verwachtingen: wat verwacht ik van jou en wat verwacht jij van mij? Wat heb jij nodig om dit te kunnen uitvoeren? Waar wil jij graag in groeien?
Als je hierover oprecht en vanuit nieuwsgierigheid de dialoog kan aangaan, dan zal je zien dat je medewerkers wél meer initiatief zullen vertonen en jij hen ook de gepaste begeleiding kan bieden.
4. Last but not least: wees consequent
Nog een laatste waarschuwing: hou jezelf nog een lange tijd een spiegel voor. In de fase waarin jullie beiden nog wat zoeken naar het nieuwe evenwicht tussen loslaten en vastpakken, zijn je medewerkers nog zeer gevoelig voor inconsistent gedrag. Hoe reageer jij als je medewerker met een nieuwe idee of met een eerst uitgewerkt voorstel komt aandraven? Ga je corrigeren, aanpassen, en misschien zelfs overnemen? Of ga je vooral vragen stellen, je medewerker challengen en diens idee verdiepen en verbeteren? Cruciaal om hier consequent te blijven en het niet opnieuw over te nemen, ook al heb jij een ander - en misschien- beter idee of is de deadline kort.
Hoe voelt het om ook dat los te laten?
Comentários