Een veranderende organisatie door externe en interne evoluties
Elk bedrijf kent een bepaalde levensloop. Net zoals de mensen in je organisatie evolueert je bedrijf immers quasi continu. Een eerste drijvende kracht achter deze evolutie vinden we buiten het bedrijf. Je bedrijf innoveert en past zich aan aan veranderende marktverwachtingen zodat je relevant en concurrentieel blijft in de markt.
In deze blogpost focussen we op een tweede kracht die de levensloop van je bedrijf beïnvloedt. Deze evolutie wordt gedreven door de organisatorische, interne groei van je bedrijf en vertaalt zich in 3 fases. De veranderingen die iedere fase met zich meebrengen zijn vaak voelbaar maar niet altijd duidelijk detecteerbaar. De spreekwoordelijke “het loopt maar het kraakt tegelijk”.
Herkenbaar?
Om deze evolutie beter te begrijpen, nemen we je mee doorheen de verschillende fases, geïnspireerd op het artikel van Christensen, Bartman, & van Bever (2016) [1] .
Fase 1: Voice of the job to be done
Voor de eerste fase gaan we terug naar het prille begin van je bedrijf. Of je nu eerder het type vastberaden Einselgänger of energieke medeoprichter was, je stond op dat moment voor de volgende uitdaging: je wil tractie vinden op de markt. De noden (oftewel “the job to be done”) van je potentiële klanten goed leren begrijpen is in deze eerste fase de essentie. Dit maakt the voice of the job to be done dan ook dominant in deze fase.
Je basisidee wordt immers getoetst aan de verwachtingen van de markt. Soms is de harde conclusie dat er voor jouw idee geen noodzaak is en kan je terug naar de tekentafel. Kenmerkend hier zijn experimenteren, luisteren om te begrijpen en iteratief bijschaven.
Dat vraagt een grote wendbaarheid maar geeft een startend bedrijf ook een inherent voordeel: aangezien je nog klein bent, kan je vlot overleggen en ageren op verkregen input vanuit de markt. In die mate dat je als kleiner bedrijf waarschijnlijk wendbaarheid en flexibiliteit à tête du client uitzet in je waardepropositie.
Op deze manier bereik je stap voor stap je doelstelling: je evolueert geleidelijk aan naar een matuur aanbod (product of dienst) dat de noden van de klanten vervult en vindt zodoende tractie in de markt. Het laat je toe om je basisidee om te vormen tot een marktgedragen aanbod en van daaruit initiële groei te creëren.
Fase 2: Voice of the customer
Je succesvolle zoektocht naar een matuur aanbod luidt een volgende fase in. Deze fase wordt gekenmerkt door een exponentiële groei: klanten erkennen nu de meerwaarde van je product of dienst. De inspanningen van marketing en verkoop resulteren in een mooi orderboek en duidelijke omzetgroei.
Daar waar de focus in de vorige fase primeerde in het ontwikkelen van je aanbod, verlegt de focus zich nu naar het inlossen van de verwachtingen van je klanten. Klanten verwachten nu immers dat je je aanbod vlot kan aanleveren, of ze vragen toch nog een kleine aanpassing op maat. Om aan deze verwachtingen – in combinatie met een groeiend orderboek – te kunnen blijven voldoen zal je bedrijf meer mensen aanwerven. Je bedrijf begint te groeien in omvang en daarmee complexiteit.
Deze complexiteit zet gaandeweg een interne evolutie in gang: the voice of the job moet nu plaats maken voor een dominantere voice of the customer. In essentie voel je de nood om te evolueren naar een mature organisatie. Er wordt nagedacht over recurrente patronen en hoe je je bedrijf ze kan omvormen tot bedrijfsprocessen gericht op het inlossen van alle verschillende klantverwachtingen. Deze processen heb je als matuur bedrijf (en organisatie) nodig om op een performante en klantgerichte manier aan de sterk stijgende klantvraag te kunnen blijven voldoen.
Fase 3: Voice of the business
Je bedrijf kon door een sterk aanbod (dat ondertussen waarschijnlijk evolueerde tot een uitgebreid gamma) en een goede organisatie rond je klanten haar marktaandeel verzilveren. Doorheen de jaren groeide je bedrijf ook intern uit tot een volwassen organisatie. Van aankoop tot facturatie werd er know how en expertise opgebouwd in de verschillende facetten van bedrijfsvoering.
Je bedrijf is ondertussen een gekende speler in de markt die jaarlijks een mooie omzet kan realiseren en haar positie in de markt kan vasthouden. De sterke exponentiële omzetgroei die je voorheen als nieuwkomer op de markt kon neerzetten, zal in deze fase normaliseren. Deze tragere groei laat wederom een nieuwe voice op de voorgrond treden: the voice of the business wordt nu dominant. Net zoals alle natuurlijke systemen die doorheen de tijd neigen naar efficiëntie, zal ook jouw bedrijf deze efficiëntiedrang ervaren.
The voice of the business zal de focus leggen op je interne werking en efficiëntie. In essentie wil je in deze fase je bedrijf zo organiseren zodat je interne werking (bedrijfsprocessen en -systemen) op zoveel mogelijk klantverwachtingen is afgestemd zonder dat je hiervoor à tête du client je interne werking overhoop moet halen. Heldere, logische en efficiënte bedrijfsprocessen zullen je bedrijf toelaten haar waardeketen (alle handelingen die gebeuren om je klant een product of dienst aan te bieden waarvoor je klant een meerwaarde ervaart en voor wil betalen) te maximaliseren in efficiëntie. Op deze manier ontwikkelt je organisatie een operationeel bedrijfsmodel dat schaalbaar is en kan het zodoende ook de voordelen van schaalvoordeel (e.g. aankoopkracht, distributie van investeringskosten over grotere aantallen) genereren.
The voice of the business leidt tot hogere marges en bedrijfswinsten die kunnen worden aangewend voor nieuwe investeringen die je toelaten om te innoveren, nieuwe markten aan te boren,… en/of aandeelhouders een rendement op hun eerdere investering aan te bieden.
Transities en impact doorheen de verschillende fases
Kan je voelen in welke fase jouw bedrijf zich op dit moment ergens bevindt: ben je vooral bezig met je product, de klant, of de business?
De overgang tussen iedere fase komt met specifieke uitdagingen, waar je als organisatie mee dient om te gaan zodat je naar de volgende fase kan evolueren. De moeilijkheid zit hem erin dat je bedrijf zaken in vraag moet stellen die je net toelieten succes te boeken. Het vergt dan ook best veel verandering in de organisatie om bestaande routines te verlaten en nieuwe te ontwikkelen. Maakt je bedrijf deze organisatorische transitie niet, loop je het risico te stagneren en veelal voorbijgesneld te worden door een concurrent.
Zo zal de omzetgroei volgend uit een goed aanbod (i.e. succesvolle 1e fase) tegelijk een transitie in gang trekken: met de omzetgroei groeit ook het bedrijf in omvang wat steeds meer organisatie van het werk zal vereisen. Waar je vroegere startup draaide op één (of een paar) persoon die alles van A tot Z in goede banen leidde, komt dit gaandeweg meer onder druk te staan.
Je bedrijf zal als het ware een penalty betalen voor je groei: je interne organisatie zal inboeten aan wendbaarheid. Waar men voorheen snel kon afstemmen tussen een paar enkelingen en men vlot kon schakelen, vergt het nu steeds meer moeite om snel en wendbaar te blijven.
Deze transitie gebeurt uiteraard over een langere periode, soms zelfs meerdere jaren waardoor het niet altijd merkbaar is voor wie er middenin zit. Maar ze kan zich op bepaalde momenten duidelijker uiten. Bijvoorbeeld als medewerkers van het eerste uur hunkeren naar de experimentele fase, de typische start-up ‘vibe’ en handelen. Voor sommigen kan de nieuwe realiteit zo vreemd aanvoelen dat jullie wegen zelfs scheiden.
Ook nadat je bedrijf zich op kaart heeft kunnen zetten als nieuwkomer op de markt (i.e. succesvolle 2e fase) zal zich wederom een nieuwe transitie op gang trekken. Je gerealiseerde groei komt andermaal met een keerzijde: waar voorheen de focus lag op marktaandeel verhogen en hiervoor vaak ad hoc op alle klantverwachtingen inspelen, wordt het met de verder toegenomen grootte van je organisatie steeds moelijker om diezelfde flexibiliteit aan de dag te leggen. Het vergt veel menselijk interventies of soms wel stunt- en vliegwerk, die het operationeel bedrijfsmodel organisatorisch en veelal ook financieel onder druk zetten.
Daarnaast is de kans zeer reëel dat er ondertussen nieuwe, kleinere spelers op de markt zijn gekomen, die het inherente voordeel van hun flexibiliteit kunnen inzetten en je veelal te snel af zullen zijn.
De moeilijkheid bestaat hem er in om klantgerichtheid zoals je ze op dat moment kent, te durven loslaten, of beter gesteld, om jezelf heruit te vinden en klantgerichtheid nu anders aan te pakken zodat de belangen van je klanten en je operationele bedrijfsbelangen gestroomlijnd worden. In de 3e fase krijgen je klanten te maken met een heel performant bedrijf dat inzet op vlotte service en toegankelijkheid waarmee het probleemloos zaken doen is.
Implicaties
Net zoals een veranderde markt beïnvloedt ook je interne evolutie je waardepropositie naar je klanten toe en van daaruit je operationele bedrijfsstrategie. De snelheid van je bedrijfsevolutie hangt af van verschillende factoren; gaande van je eigen groeiambities, concurrentie op de markt etc. Iedere levensloop en fases van een bedrijf is dus anders doorheen de tijd, maar onafhankelijk van sector waar je in actief bent, zullen de omschreven mechanismes spelen. Met deze blogpost hopen we je vanuit deze inzichten beter in staat stellen om op de gepaste moment een helikopterview aan te nemen en de situatie te kunnen overschouwen.
Daarnaast is het belangrijk om te aanvaarden dat een ‘voice’ op een organische manier dominant wordt en het dus ook veelal veel energie zal vergen om hier tegen te vechten. Als je doorheen de levensloop van je organisatie nieuwe ideeën ontwikkelt die misschien wel aanvullend lijken op je huidige aanbod, kan het toch noodzakelijk zijn om hiervoor een apart bedrijf of business unit voor op te richten net omdat de kans reëel is dat het een andere dominante ‘voice’ nodig heeft om succesvol te worden.
Bronnen:
[1] Christensen, C. M.,Bartman, T. & van Bever, D. (2016). The Hard Truth About Business Model Innovation. MIT Sloan Management Review, 58, 2016.
Comments